Piše:Tatjana Kotarski

Funkcija definira formalnu odgovornost. Ali ne govori nužno tko u organizaciji pokreće stvari, povezuje ljude i pretvara odluke u rezultat.

U korporacijama volimo strukture. Volimo organigrame, funkcije, opise poslova, matrice odgovornosti, procese, odbore i radne skupine. Posebno volimo kućice. Ako nešto možemo staviti u kućicu i povezati crtom s drugom kućicom, odmah izgleda kao da smo uspostavili red i da bi sustav, barem teoretski, trebao funkcionirati.

A onda dođe stvarni posao.

Tada otkrijemo da između dvije savršeno nacrtane kućice nitko zapravo ne razgovara, da odluka ima vlasnika, ali nema onoga tko ju je spreman donijeti, da projekt ima sponzora, voditelja i upravljački odbor, ali svejedno stoji. Istodobno, negdje sa strane postoji osoba koja na organigramu izgleda sasvim neugledno, a zapravo povezuje pola organizacije.

Dobrodošli u Korporativni safari, mjesto na kojem formalna organizacija susreće onu stvarnu.

Organigram je karta, a ne teritorij

Organigram je koristan. Pokazuje formalnu strukturu, hijerarhiju, organizacijske jedinice i linije odgovornosti. Ono što ne pokazuje jest kako posao stvarno teče kroz organizaciju.

Na njemu nećemo vidjeti kome se ljudi obraćaju kada ne znaju što napraviti, tko ima pristup informacijama koje formalno pripadaju trima različitim funkcijama ili tko može u deset minuta povezati dvije organizacijske jedinice koje se službenim kanalima pokušavaju pronaći tri dana. Nećemo vidjeti ni čije se mišljenje traži prije važne odluke, kome ljudi vjeruju niti tko može pokrenuti stvari iako formalno nema ovlast ikome narediti da ih pokrene.

Uz formalnu organizacijsku strukturu zato uvijek postoji i ona druga, neformalna organizacijska mreža sastavljena od odnosa, znanja, iskustva, reputacije i povjerenja. Upravo kroz nju često putuje stvarni posao, osobito kada problem prijeđe granicu jedne organizacijske jedinice.

To postaje posebno vidljivo na velikim projektima i transformacijama.

Na jednom kompleksnom projektu na kojem sam radila imali smo, barem na papiru, gotovo sve što ozbiljan projekt treba imati. Postojala je jasna upravljačka struktura, definirane odgovornosti, projektni tim, poslovni i IT dionici, upravljačka tijela i formalni eskalacijski put. Kad biste gledali samo dokumentaciju, rekli biste da je upravljanje sasvim pristojno posloženo.

A onda se pojavio problem koji je prelazio granice nekoliko funkcija.

Formalni proces za njegovo rješavanje postojao je, ali bi njegovo provođenje značilo nekoliko sastanaka, dodatna usklađivanja i vrlo vjerojatno eskalaciju na sljedeću razinu odlučivanja. Umjesto toga, jedna osoba iz projekta nazvala je kolegicu koja formalno nije bila vlasnica problema. Ona je znala kontekst, poznavala ljude s obje strane, razumjela zašto je problem nastao i znala koga treba uključiti. Nekoliko razgovora poslije imali smo rješenje.

Ne zato što je zaobišla strukturu upravljanja, nego zato što je znala kako organizacija stvarno funkcionira.

Takve situacije su mi tijekom godina postale zanimljivije od samih organigrama.

Ako želite razumjeti organizaciju, pratite kamo putuje problem

Problem je, naime, odličan organizacijski detektor.

Dok sve ide prema planu, formalna struktura može izgledati savršeno. Prava arhitektura organizacije postaje vidljiva tek kada nešto zapne, kada problem ne pripada uredno jednoj funkciji ili kada ga je potrebno riješiti brže nego što formalni proces predviđa.

Tada se vrlo brzo pokaže tko razumije širi kontekst, tko zna povezati ljude, čije mišljenje ima težinu i tko uspijeva razgovor pretvoriti u akciju.

Tu počinjemo razlikovati formalnu poziciju od stvarnog organizacijskog utjecaja.

Utjecaj ne proizlazi samo iz hijerarhijske moći. Može proizlaziti iz ekspertize, pristupa informacijama, iskustva i reputacije, ali vrlo često proizlazi iz sposobnosti povezivanja različitih dijelova sustava. U organizacijama koje sve veći dio promjena provode kroz međufunkcijske projekte, programe i transformacije, ta sposobnost postaje posebno važna.

Većina kompleksnih problema, naime, nema pristojnost ostati unutar kućice koju smo mu namijenili na organigramu.

Najvrjedniji ljudi često rade između kućica

Upravo su mi zato posebno zanimljivi ljudi koje bih nazvala organizacijskim povezivačima ili ljepilima. Oni razumiju dovoljno velik dio sustava da mogu povezati ono što je formalna struktura, sasvim opravdano, razdvojila.

Razumiju kako odluka jedne funkcije utječe na drugu, prepoznaju ovisnosti koje nisu uvijek vidljive na početku, prenose informacije i povezuju ljude koji se možda u redovnom poslovanju nikada ne bi našli za istim stolom. Često imaju još jednu važnu sposobnost: znaju prevoditi. Ne jezike u klasičnom smislu, nego poslovanje u IT, strategiju u operativu, tehnički problem u poslovnu posljedicu i upravljačku odluku u nešto što se sutra ujutro stvarno može napraviti.

U projektnom okruženju tu ulogu često imaju dobri projektni i programski menadžeri. U transformacijama to mogu biti voditelji organizacijskih promjena, stručnjaci za transformacije ili vlasnici inicijativa. Međutim, ponekad su to ljudi bez ikakve formalne uloge. Jednostavno su tijekom godina izgradili ono što nijedan opis radnog mjesta ne može propisati: organizacijski kapital.

Znaju sustav, a sustav zna njih. To je velika vrijednost za organizaciju. Istodobno, može postati i ozbiljan rizik.

Kada osoba postane proces

Gotovo svaka velika organizacija ima barem jednu takvu osobu. Nazovimo je Marina. Uostalom, Marina je već dovoljno puta završila u domaćim pjesmama da može dobiti i svoju korporativnu ulogu.

Nitko više nije potpuno siguran zašto se nešto radi baš na određeni način, ali Marina zna. Dokumentacija postoji negdje, ali Marina zna gdje. Nitko nije siguran kome treba poslati zahtjev, ali Marina poznaje osobu. Dva dijela procesa se baš najbolje ne spajaju, ali Marina će „samo nazvati nekoga“.

S vremenom takav način rada postane toliko normalan da ga više ni ne primjećujemo. Dapače, organizacija je vrlo zadovoljna jer stvari funkcioniraju. Marina je sposobna, pouzdana i brza, pa joj se prirodno šalje sve više problema koje drugi ne mogu riješiti.

Sve dok Marina ne ode na godišnji.

Tada ponekad otkrijemo neugodnu razliku između organizacijske sposobnosti i individualne sposobnosti. Ako kritični proces funkcionira samo zato što jedna osoba zna kako ga provesti, organizacija zapravo nema razvijenu sposobnost. Ima ovisnost o pojedincu.

U upravljanju rizicima govorili bismo o ovisnosti o ključnom resursu i koncentraciji znanja. Iz perspektive organizacijskog dizajna to je signal da formalna struktura, procesi i stvarni način rada nisu dovoljno usklađeni.

U Korporativnom safariju to obično zvuči jednostavnije: „Čekaj da se Marina vrati.“

Neformalna organizacija nije kvar koji treba popraviti

Bilo bi pogrešno iz svega ovoga zaključiti da treba eliminirati neformalne mreže i natjerati organizaciju da funkcionira isključivo kroz formalne kanale. Ne samo da to nije moguće, nego nije ni poželjno.

Organizacije su društveni sustavi. Ljudi grade odnose i reputaciju, traže savjet od kolega kojima vjeruju, pomažu jedni drugima izvan granica vlastitih organizacijskih jedinica i stvaraju mreže kroz koje informacije putuju brže nego formalnim kanalima. Upravo te mreže često omogućavaju organizaciji da bude fleksibilnija nego što joj struktura dopušta.

Problem nastaje kada formalni sustav ne može funkcionirati bez neformalnog, a još veći kada rukovodstvo toga nije svjesno.

Tada možemo imati vrlo urednu strukturu upravljanja na papiru, dok se stvarne odluke donose negdje drugdje. Možemo imati precizno definirane odgovornosti, ali svejedno ne znati tko je stvarno spreman donijeti odluku. Možemo imati dokumentirane procese koji se svakodnevno zaobilaze jer ljudi znaju da se jedino tako posao može završiti.

I možemo imati ljude koji nose velik dio organizacijskog funkcioniranja, a da njihov stvarni doprinos ostaje gotovo nevidljiv upravo zato što ga nije jednostavno smjestiti u jednu kućicu.

Upravljačka struktura nije samo broj kućica

Zato dobar organizacijski dizajn za mene ne znači da za sve imamo funkciju, kao što dobra upravljačka struktura ne znači da za svaki problem imamo odbor.

Jasno definirana odgovornost vrijedi samo ako je povezana s odgovarajućim ovlastima, informacijama i sposobnošću djelovanja. U suprotnom smo možda vrlo precizno dokumentirali tko je odgovoran za nešto što se u praksi ne može dogoditi.

Zbog toga me kod projekata, transformacija i organizacija općenito sve manje zanima samo pitanje „tko je odgovoran?“. Puno mi više govori kada pokušamo razumjeti tko stvarno donosi odluku, gdje se nalaze informacije potrebne za nju, tko može pokrenuti provedbu i, posebno, tko povezuje dijelove organizacije potrebne da se rezultat uopće ostvari.

A onda dolazi pitanje koje organizacijama ponekad nije ugodno postaviti: što bi se dogodilo kada te osobe sutra ne bi bilo?

Odgovor nam može reći puno više o stvarnoj organizacijskoj sposobnosti nego sve kućice i linije zajedno.

Od sposobnih pojedinaca prema sposobnoj organizaciji

I tu je zapravo ključno pitanje: kako sve ono što znaju i mogu naši najbolji ljudi pretvoriti u sposobnost organizacije?

Nije problem imati izvrsne pojedince. Svaka organizacija ih želi i treba. Problem nastaje kada organizacija funkcionira zahvaljujući njima, umjesto da zahvaljujući njima postaje bolja.

Zrela organizacija prepoznaje svoje neformalne mreže i ključne povezivače, ali kritično znanje i sposobnosti ne ostavlja samo u njihovim rukama. Prenosi znanje, razvija druge ljude, jasnije povezuje odgovornost i ovlasti te gradi procese koji podržavaju suradnju umjesto da ovise o tome poznaje li netko „pravu osobu koju treba nazvati“.

Drugim riječima, cilj nije ukinuti Marinu. Cilj je da Marina može mirno otići na godišnji.

Jer pravi test organizacijskog dizajna nije koliko dobro organizacija izgleda na organigramu, nego koliko je sposobna kroz svoju strukturu, procese i ljude kontinuirano isporučivati rezultat. A to se, kao i većina zanimljivih stvari u Korporativnom safariju, najbolje vidi tek kada nešto zapne.

Ključna poruka sa safarija

Sljedeći put kada neki problem iznenađujuće brzo pronađe put do osobe koja formalno nema nikakve veze s njim, nemojte ga odmah vratiti na „pravu adresu“. Promatrajte što se događa. Možda ste upravo pronašli jednu od najvažnijih neformalnih veza u svojoj organizaciji.

A onda ostaje pitanje koje vrijedi postaviti:

Je li to naša organizacijska snaga ili organizacijska ovisnost?

BIO AUTORICE

Tatjana Kotarski stručnjakinja je za upravljanje projektima, programima i portfeljima, organizacijske transformacije i upravljanje promjenama. Više od 20 godina iskustva povezuje s edukacijom, mentoringom i coachingom te razvojem vlastitih metodologija i poslovnih sadržaja. U autorskom serijalu Korporativni safari kroz stručnu analizu, iskustvo i dozu humora istražuje kako organizacije stvarno funkcioniraju izvan organigrama, procedura i službenih pravila.

Foto: Tatjana Kotarski with ChatGPT