Sastanak prije sastanka: Zašto se neke odluke donesu prije nego što sjednemo za stol? KORPORATIVNI SAFARI
Piše:Tatjana Kotarski
U korporativnom svijetu postoji jedna interesantna pojava. Što je odluka važnija, to je veća vjerojatnost da je o njoj već netko razgovarao prije službenog sastanka na kojem bi se trebala donijeti.
U nekim organizacijama postoje dvije vrste sastanaka. Oni koji su uredno zakazani u kalendaru, s dnevnim redom i zapisnikom i oni za koje saznate tek kada vam netko kaže da je nešto već dogovoreno. Ovi drugi često su puno učinkovitiji. Samo što na njih, nažalost, nisu uvijek pozvani svi koji bi trebali biti. Ponekad je to razgovor u uredu, telefonski poziv, a vrlo često obična kava. Ona ista kava koja u kalendaru traje pola sata, a na kojoj se uspije dogovoriti više nego na tri prethodna sastanka upravljačkog odbora.
Nakon gotovo dvadeset godina rada u i sa velikim organizacijama naučila sam da poziv na kavu ne treba uvijek shvatiti samo kao priliku za druženje. Ponekad je to razmjena informacija, provjera ideje, pokušaj pridobivanja podrške, a ponekad vrlo ozbiljan razgovor o nečemu što će tek za nekoliko dana završiti na službenom dnevnom redu.
I nema u tome nužno ničega lošeg. Dapače, tijekom godina uvjerila sam se da kvalitetno pripremljen sastanak često počinje puno prije nego što sudionici sjednu za stol. Problem nastaje kada sastanak prestane biti mjesto odlučivanja i postane samo formalna potvrda onoga što je već dogovoreno negdje drugdje.
Dobrodošli u Korporativni safari, ovaj put na terenu na kojem se isprepliću kave, hodnici, odnosi, interesi i ona neizostavna rečenica: „Mi smo se već nešto dogovorili.“
Kako je kava postala neslužbeno upravljačko tijelo?
U velikim organizacijama obično postoje definirane nadležnosti, ovlasti, poslovnici, politike, upravljački odbori, radne skupine i zapisnici. Znamo tko predlaže, tko daje mišljenje, tko odobrava i tko je odgovoran za provedbu. Barem na papiru.
U praksi se često pokaže da prije formalnog procesa postoji još jedan, manje vidljiv sloj organizacijskog djelovanja. Ljudi razgovaraju, razmjenjuju mišljenja, ispituju reakcije i pokušavaju razumjeti interese drugih prije nego što prijedlog uopće dođe na dnevni red.
Zanimljivo je i da nemaju sve kave jednaku organizacijsku težinu. Kava s kolegom može biti prilika za razmjenu informacija, kava s direktorom za predstavljanje ideje, a kava s osobom koja ima neposredan pristup donositelju odluke ponekad može imati veći utjecaj od službenog dopisa.
Kad to promatramo, s vremenom uočavamo još jedan obrazac. U organizacijama ne postoji samo hijerarhija funkcija, nego i svojevrsna hijerarhija pristupa. Nije svejedno koga poznajete, tko vas poznaje i tko je spreman vaše mišljenje prenijeti dalje.
Zamislimo projekt u kojem poslovna funkcija želi promjenu procesa, IT upozorava na tehnička ograničenja, financije na troškove, a uprava očekuje rezultat u roku koji je netko optimistično upisao u prezentaciju. Možemo sve njih pozvati na sastanak i očekivati da će za sat vremena postići dogovor. A možemo i prije sastanka razgovarati s ključnim sudionicima, razumjeti njihove argumente, identificirati otvorena pitanja i pripremiti nekoliko izvedivih mogućnosti. U drugom slučaju službeni sastanak ima puno veću šansu završiti odlukom.
Tijekom godina vodila sam projekte na kojima bi dolazak na upravljački odbor bez prethodnog usklađivanja ključnih dionika bio prilično hrabar potez. I ne nužno mudar.
Upravljanje dionicima nije administrativna aktivnost koja završava izradom matrice utjecaja i interesa. Ono podrazumijeva stvarne razgovore, razumijevanje različitih perspektiva i sposobnost da ljude uključimo dovoljno rano da mogu pridonijeti kvaliteti odluke. Pritom, cilj nije sa svakim unaprijed dogovoriti što će reći niti osigurati jednoglasnu podršku. Cilj je pripremiti kvalitetnu raspravu u kojoj relevantni sudionici imaju informacije i priliku iznijeti svoje argumente.
Neformalni razgovori trebaju služiti pripremi odluke, a ne njezinu zamjenjivanju.
„Mi smo se već dogovorili.“
Postoji, međutim, još primjera gdje možemo sagledati priču o sastancima.
Zamislimo situaciju u kojoj ste pozvani na sastanak na kojem se treba raspraviti o novoj inicijativi koja ima potencijal da postane projekt. Pripremili ste se, analizirali mogućnosti, identificirali rizike i došli s nekoliko prijedloga.
Rasprava počinje sasvim konstruktivno, sve dok netko slučajno ne izgovori: „Da, ali mi smo se već dogovorili da ćemo to napraviti ovako.“
U tom trenutku obično se pojave logična pitanja. Tko smo to „mi“? Kada smo se dogovorili? Je li to bio razgovor, načelna suglasnost ili stvarno donesena odluka? I zašto onda danas imamo sastanak na kojem bismo o tome trebali odlučivati?
Posebno volim sastanke na kojima se 45 minuta raspravlja o mogućnostima, a zatim netko sasvim usput spomene da je odluka zapravo već donesena.
U tom trenutku shvatite da niste bili na sastanku za odlučivanje, nego na organiziranoj rekonstrukciji događaja. Samo bez zapisnika s originalnog mjesta događaja.
Naravno, nitko ne želi biti osoba koja će sva ta pitanja postaviti naglas. Pogotovo ako je u prostoriji nekoliko direktora, a prezentacija je već na sedamnaestom slajdu.
Ponekad je riječ samo o nespretnoj komunikaciji ili prethodnom usklađivanju koje nije bilo dovoljno transparentno. Međutim, tu i tamo se iza takvih situacija krije ozbiljniji organizacijski problem: odluka je donesena izvan formalno utvrđenog procesa, a sastanak služi njezinu naknadnom potvrđivanju.
Tada više ne govorimo samo o neformalnoj komunikaciji, nego o paralelnom sustavu odlučivanja.
Kako je Ana dobila projekt?
Upoznajte Anu. Ana je sposobna, odgovorna, ima iskustva i kolege joj vjeruju. Jednog dana njezin kolega na kavi s direktorom spomene kako bi upravo ona bila odličan izbor za vođenje novog projekta. Poznaje njezin rad, cijeni njezine sposobnosti i iskreno smatra da zaslužuje priliku za profesionalni razvoj.
Na drugom kraju organizacije netko drugi također spominje Anu. „Ma dajte to Ani, ona će to riješiti.“ Samo što ovaj put preporuka ne proizlazi iz želje da Ana napreduje, nego iz želje da se netko riješi odgovornosti koju sam ne želi preuzeti.
I tako Ana, potpuno nesvjesna svoje popularnosti, postaje glavna kandidatkinja za projekt o kojem još ništa ne zna.
Nekoliko dana poslije stiže poziv na sastanak. Ana dolazi pripremljena, očekujući razgovor o projektu, njegovim ciljevima i mogućim načinima provedbe. A onda šef kaže: „Super da si došla, mi smo se već dogovorili da ćeš ti to voditi.“
Ana je upravo saznala dvije stvari. Da ima odličnu reputaciju i da joj kalendar više nije pod njezinom kontrolom.
A najzanimljivije je što su svi imali objašnjenje zašto je baš Ana pravi izbor. Samo im razlozi nisu bili isti.
Međutim, ni Ana nije od jučer. Umjesto da automatski prihvati novu odgovornost, sasvim mirno pita: „Odlično. A možemo li sada razgovarati o tome tko je donio tu odluku, koje ovlasti imam i koje resurse dobivam?“
Definitivno nije isto kada netko prepoznaje vaše sposobnosti i kada vas predstavlja kao idealno rješenje za problem koji nitko drugi ne želi preuzeti.
U praksi, naravno, postoji i manje simpatičan oblik takve reklame. Kada netko u vašoj odsutnosti komentira vaše sposobnosti, motive ili način rada, a da pritom ne raspolaže svim informacijama ili svjesno oblikuje određenu sliku o vama.
U vašoj prisutnosti možete biti „izvrstan stručnjak s velikim iskustvom“, a u odsutnosti „osoba koja bi mogla preuzeti i ovaj projekt“. Ili obrnuto, pred vama vas hvale, a u drugim razgovorima propituju vaše sposobnosti, suradljivost ili ambicije.
Zato je profesionalna reputacija pomalo neobična stvar. Gradite je godinama kroz vlastiti rad, ali dio nje oblikuje se i u razgovorima na koje nikada niste bili pozvani. Ista rečenica može biti iskrena preporuka, pokušaj prebacivanja odgovornosti ili dio organizacijskog pozicioniranja. A o stvarnoj namjeri često saznate tek kada se pojave posljedice.
Nije svaka dobra reklama ujedno i dobra prilika.
A u korporaciji, kako izgleda, ne morate ni biti prisutni na sastanku da biste s njega izašli s novim zadatkom.
Kada usklađivanje postane organizacijska politika
Neformalni utjecaj sastavni je dio svake organizacije. Ljudi imaju različite odnose, pristup informacijama, iskustvo i reputaciju pa formalna hijerarhija nije jedina struktura koja određuje kako se odluke oblikuju. Uspoređujući različita organizacijska okruženja u kojima sam radila, primijetila sam da se brzina i način odlučivanja mogu značajno razlikovati, ali potreba za prethodnim usklađivanjem gotovo nikada ne nestaje.
U tržišno orijentiranim organizacijama pritisak rokova i poslovnih rezultata često potiče brže razgovore i dogovore, dok je u institucionalnim i snažno reguliranim sustavima veći naglasak na nadležnostima, procedurama i formalnim ovlastima. No u oba okruženja ljudi trebaju razumjeti jedni druge, provjeriti očekivanja i izgraditi povjerenje.
Problem nastaje kada se neformalni utjecaj počne koristiti za isključivanje relevantnih sudionika, zaobilaženje odgovornosti ili stvaranje privida da je odluka rezultat zajedničkog razmatranja.
Upravo tu dolazimo do razlike između upravljanja dionicima i organizacijske politike. Ovo prvo nastoji razumjeti različite interese i uključiti relevantne ljude u oblikovanje rješenja. A drugo može služiti stvaranju savezništava, zaštiti pojedinačnih interesa ili osiguravanju unaprijed željenog ishoda.
Granica nije uvijek jasna jer i legitimno usklađivanje uključuje utjecaj, pregovaranje i kompromise. Osim što se treba informirati tko je s kim razgovarao, treba i utvrditi jesu li relevantne informacije bile dostupne, jesu li uključeni oni koji snose posljedice i je li formalno nadležno tijelo imalo stvarnu mogućnost odlučivanja.
Dobar sastanak ne mora biti iznenađenje
Nakon dovoljno pokušaja i pogrešaka naučila sam da uspješan upravljački sastanak nije nužno onaj na kojem se prvi put čuju svi argumenti, nego onaj na kojem sudionici raspolažu informacijama potrebnima za donošenje odluke.
Ako su ključni dionici unaprijed upoznati s prijedlogom, to ne znači da je odluka već donesena. Ako su neke razlike u mišljenjima riješene prije sastanka, to ne znači da je rasprava bila nepotrebna. Zahvaljujući tim razgovorima potencijalno smo izbjegli sat vremena objašnjavanja nečega što smo mogli razjasniti ranije. Međutim, ako na sastanku više nije moguće propitati prijedlog, iznijeti drukčiji argument ili promijeniti smjer, tada se vrijedi zapitati kakvu funkciju taj sastanak zapravo ima.
Ne vjerujem da organizacije mogu, niti trebaju, funkcionirati isključivo kroz formalne sastanke i procedure. Kada bismo svaki razgovor i usklađivanje morali provesti kroz službeni proces, vjerojatno bismo veći dio radnog vremena proveli pokušavajući organizirati sljedeći sastanak. Ali jednako tako ne vjerujem ni da je dobro upravljanje moguće ako se stvarne odluke sustavno donose izvan formalno utvrđenih nadležnosti.
Neformalni razgovori daju kontekst, grade odnose i omogućuju razmjenu znanja. Formalni procesi osiguravaju jasnoću ovlasti, odgovornosti, dokumentiranje i mogućnost provjere donesenih odluka.
Jedno bez drugoga teško funkcionira.
Vjerujem i da nije problem “samo” u sastancima prije sastanaka. Oni su često nužni da bismo razumjeli različite interese, uskladili očekivanja i pripremili kvalitetne odluke. Problem nastaje kada ne znamo gdje završava razgovor, a počinje odluka. Kada se odgovornosti dogovaraju bez onih koji ih trebaju preuzeti i kada formalni sastanci služe samo tome da potvrdimo ono što je već odlučeno.
I zato, kada vas sljedeći put netko pozove na kavu, slobodno otiđite. Možda ćete dobiti korisnu informaciju, upoznati zanimljivu osobu ili pokrenuti dobru ideju.
A možda ćete, sasvim slučajno, saznati da ste upravo postali voditelj novog projekta. 😁
Ključna poruka sa safarija
Sljedeći put kada vas netko pozove na kavu, nemojte odmah pretpostaviti da je riječ samo o neformalnom druženju. Možda ćete razmijeniti korisne informacije, pomoći oblikovati važnu odluku ili, poput naše Ane, saznati da ste upravo dobili novi projekt.
Problem nije što se odluke pripremaju na kavi, već kad se na službenom sastanku samo poslužuje već skuhana kava.
A onda ostaje pitanje koje vrijedi postaviti:
Kada bismo sutra ukinuli sve formalne sastanke, bi li se u vašoj organizaciji odluke prestale donositi ili bismo samo otkrili gdje se zapravo donose?
BIO AUTORICE
Tatjana Kotarski stručnjakinja je za upravljanje projektima, programima i portfeljima, organizacijske transformacije i upravljanje promjenama. Više od 20 godina iskustva povezuje s edukacijom, mentoringom i coachingom te razvojem vlastitih metodologija i poslovnih sadržaja. U autorskom serijalu Korporativni safari kroz stručnu analizu, iskustvo i dozu humora istražuje kako organizacije stvarno funkcioniraju izvan organigrama, procedura i službenih pravila.
Foto: Tatjana Kotarski with ChatGPT
Sastanak prije sastanka: Zašto se neke odluke donesu prije nego što sjednemo za stol? KORPORATIVNI SAFARI
Piše:Tatjana Kotarski
U korporativnom svijetu postoji jedna interesantna pojava. Što je odluka važnija, to je veća vjerojatnost da je o njoj već netko razgovarao prije službenog sastanka na kojem bi se trebala donijeti.
U nekim organizacijama postoje dvije vrste sastanaka. Oni koji su uredno zakazani u kalendaru, s dnevnim redom i zapisnikom i oni za koje saznate tek kada vam netko kaže da je nešto već dogovoreno. Ovi drugi često su puno učinkovitiji. Samo što na njih, nažalost, nisu uvijek pozvani svi koji bi trebali biti. Ponekad je to razgovor u uredu, telefonski poziv, a vrlo često obična kava. Ona ista kava koja u kalendaru traje pola sata, a na kojoj se uspije dogovoriti više nego na tri prethodna sastanka upravljačkog odbora.
Nakon gotovo dvadeset godina rada u i sa velikim organizacijama naučila sam da poziv na kavu ne treba uvijek shvatiti samo kao priliku za druženje. Ponekad je to razmjena informacija, provjera ideje, pokušaj pridobivanja podrške, a ponekad vrlo ozbiljan razgovor o nečemu što će tek za nekoliko dana završiti na službenom dnevnom redu.
I nema u tome nužno ničega lošeg. Dapače, tijekom godina uvjerila sam se da kvalitetno pripremljen sastanak često počinje puno prije nego što sudionici sjednu za stol. Problem nastaje kada sastanak prestane biti mjesto odlučivanja i postane samo formalna potvrda onoga što je već dogovoreno negdje drugdje.
Dobrodošli u Korporativni safari, ovaj put na terenu na kojem se isprepliću kave, hodnici, odnosi, interesi i ona neizostavna rečenica: „Mi smo se već nešto dogovorili.“
Kako je kava postala neslužbeno upravljačko tijelo?
U velikim organizacijama obično postoje definirane nadležnosti, ovlasti, poslovnici, politike, upravljački odbori, radne skupine i zapisnici. Znamo tko predlaže, tko daje mišljenje, tko odobrava i tko je odgovoran za provedbu. Barem na papiru.
U praksi se često pokaže da prije formalnog procesa postoji još jedan, manje vidljiv sloj organizacijskog djelovanja. Ljudi razgovaraju, razmjenjuju mišljenja, ispituju reakcije i pokušavaju razumjeti interese drugih prije nego što prijedlog uopće dođe na dnevni red.
Zanimljivo je i da nemaju sve kave jednaku organizacijsku težinu. Kava s kolegom može biti prilika za razmjenu informacija, kava s direktorom za predstavljanje ideje, a kava s osobom koja ima neposredan pristup donositelju odluke ponekad može imati veći utjecaj od službenog dopisa.
Kad to promatramo, s vremenom uočavamo još jedan obrazac. U organizacijama ne postoji samo hijerarhija funkcija, nego i svojevrsna hijerarhija pristupa. Nije svejedno koga poznajete, tko vas poznaje i tko je spreman vaše mišljenje prenijeti dalje.
Zamislimo projekt u kojem poslovna funkcija želi promjenu procesa, IT upozorava na tehnička ograničenja, financije na troškove, a uprava očekuje rezultat u roku koji je netko optimistično upisao u prezentaciju. Možemo sve njih pozvati na sastanak i očekivati da će za sat vremena postići dogovor. A možemo i prije sastanka razgovarati s ključnim sudionicima, razumjeti njihove argumente, identificirati otvorena pitanja i pripremiti nekoliko izvedivih mogućnosti. U drugom slučaju službeni sastanak ima puno veću šansu završiti odlukom.
Tijekom godina vodila sam projekte na kojima bi dolazak na upravljački odbor bez prethodnog usklađivanja ključnih dionika bio prilično hrabar potez. I ne nužno mudar.
Upravljanje dionicima nije administrativna aktivnost koja završava izradom matrice utjecaja i interesa. Ono podrazumijeva stvarne razgovore, razumijevanje različitih perspektiva i sposobnost da ljude uključimo dovoljno rano da mogu pridonijeti kvaliteti odluke. Pritom, cilj nije sa svakim unaprijed dogovoriti što će reći niti osigurati jednoglasnu podršku. Cilj je pripremiti kvalitetnu raspravu u kojoj relevantni sudionici imaju informacije i priliku iznijeti svoje argumente.
Neformalni razgovori trebaju služiti pripremi odluke, a ne njezinu zamjenjivanju.
„Mi smo se već dogovorili.“
Postoji, međutim, još primjera gdje možemo sagledati priču o sastancima.
Zamislimo situaciju u kojoj ste pozvani na sastanak na kojem se treba raspraviti o novoj inicijativi koja ima potencijal da postane projekt. Pripremili ste se, analizirali mogućnosti, identificirali rizike i došli s nekoliko prijedloga.
Rasprava počinje sasvim konstruktivno, sve dok netko slučajno ne izgovori: „Da, ali mi smo se već dogovorili da ćemo to napraviti ovako.“
U tom trenutku obično se pojave logična pitanja. Tko smo to „mi“? Kada smo se dogovorili? Je li to bio razgovor, načelna suglasnost ili stvarno donesena odluka? I zašto onda danas imamo sastanak na kojem bismo o tome trebali odlučivati?
Posebno volim sastanke na kojima se 45 minuta raspravlja o mogućnostima, a zatim netko sasvim usput spomene da je odluka zapravo već donesena.
U tom trenutku shvatite da niste bili na sastanku za odlučivanje, nego na organiziranoj rekonstrukciji događaja. Samo bez zapisnika s originalnog mjesta događaja.
Naravno, nitko ne želi biti osoba koja će sva ta pitanja postaviti naglas. Pogotovo ako je u prostoriji nekoliko direktora, a prezentacija je već na sedamnaestom slajdu.
Ponekad je riječ samo o nespretnoj komunikaciji ili prethodnom usklađivanju koje nije bilo dovoljno transparentno. Međutim, tu i tamo se iza takvih situacija krije ozbiljniji organizacijski problem: odluka je donesena izvan formalno utvrđenog procesa, a sastanak služi njezinu naknadnom potvrđivanju.
Tada više ne govorimo samo o neformalnoj komunikaciji, nego o paralelnom sustavu odlučivanja.
Kako je Ana dobila projekt?
Upoznajte Anu. Ana je sposobna, odgovorna, ima iskustva i kolege joj vjeruju. Jednog dana njezin kolega na kavi s direktorom spomene kako bi upravo ona bila odličan izbor za vođenje novog projekta. Poznaje njezin rad, cijeni njezine sposobnosti i iskreno smatra da zaslužuje priliku za profesionalni razvoj.
Na drugom kraju organizacije netko drugi također spominje Anu. „Ma dajte to Ani, ona će to riješiti.“ Samo što ovaj put preporuka ne proizlazi iz želje da Ana napreduje, nego iz želje da se netko riješi odgovornosti koju sam ne želi preuzeti.
I tako Ana, potpuno nesvjesna svoje popularnosti, postaje glavna kandidatkinja za projekt o kojem još ništa ne zna.
Nekoliko dana poslije stiže poziv na sastanak. Ana dolazi pripremljena, očekujući razgovor o projektu, njegovim ciljevima i mogućim načinima provedbe. A onda šef kaže: „Super da si došla, mi smo se već dogovorili da ćeš ti to voditi.“
Ana je upravo saznala dvije stvari. Da ima odličnu reputaciju i da joj kalendar više nije pod njezinom kontrolom.
A najzanimljivije je što su svi imali objašnjenje zašto je baš Ana pravi izbor. Samo im razlozi nisu bili isti.
Međutim, ni Ana nije od jučer. Umjesto da automatski prihvati novu odgovornost, sasvim mirno pita: „Odlično. A možemo li sada razgovarati o tome tko je donio tu odluku, koje ovlasti imam i koje resurse dobivam?“
Definitivno nije isto kada netko prepoznaje vaše sposobnosti i kada vas predstavlja kao idealno rješenje za problem koji nitko drugi ne želi preuzeti.
U praksi, naravno, postoji i manje simpatičan oblik takve reklame. Kada netko u vašoj odsutnosti komentira vaše sposobnosti, motive ili način rada, a da pritom ne raspolaže svim informacijama ili svjesno oblikuje određenu sliku o vama.
U vašoj prisutnosti možete biti „izvrstan stručnjak s velikim iskustvom“, a u odsutnosti „osoba koja bi mogla preuzeti i ovaj projekt“. Ili obrnuto, pred vama vas hvale, a u drugim razgovorima propituju vaše sposobnosti, suradljivost ili ambicije.
Zato je profesionalna reputacija pomalo neobična stvar. Gradite je godinama kroz vlastiti rad, ali dio nje oblikuje se i u razgovorima na koje nikada niste bili pozvani. Ista rečenica može biti iskrena preporuka, pokušaj prebacivanja odgovornosti ili dio organizacijskog pozicioniranja. A o stvarnoj namjeri često saznate tek kada se pojave posljedice.
Nije svaka dobra reklama ujedno i dobra prilika.
A u korporaciji, kako izgleda, ne morate ni biti prisutni na sastanku da biste s njega izašli s novim zadatkom.
Kada usklađivanje postane organizacijska politika
Neformalni utjecaj sastavni je dio svake organizacije. Ljudi imaju različite odnose, pristup informacijama, iskustvo i reputaciju pa formalna hijerarhija nije jedina struktura koja određuje kako se odluke oblikuju. Uspoređujući različita organizacijska okruženja u kojima sam radila, primijetila sam da se brzina i način odlučivanja mogu značajno razlikovati, ali potreba za prethodnim usklađivanjem gotovo nikada ne nestaje.
U tržišno orijentiranim organizacijama pritisak rokova i poslovnih rezultata često potiče brže razgovore i dogovore, dok je u institucionalnim i snažno reguliranim sustavima veći naglasak na nadležnostima, procedurama i formalnim ovlastima. No u oba okruženja ljudi trebaju razumjeti jedni druge, provjeriti očekivanja i izgraditi povjerenje.
Problem nastaje kada se neformalni utjecaj počne koristiti za isključivanje relevantnih sudionika, zaobilaženje odgovornosti ili stvaranje privida da je odluka rezultat zajedničkog razmatranja.
Upravo tu dolazimo do razlike između upravljanja dionicima i organizacijske politike. Ovo prvo nastoji razumjeti različite interese i uključiti relevantne ljude u oblikovanje rješenja. A drugo može služiti stvaranju savezništava, zaštiti pojedinačnih interesa ili osiguravanju unaprijed željenog ishoda.
Granica nije uvijek jasna jer i legitimno usklađivanje uključuje utjecaj, pregovaranje i kompromise. Osim što se treba informirati tko je s kim razgovarao, treba i utvrditi jesu li relevantne informacije bile dostupne, jesu li uključeni oni koji snose posljedice i je li formalno nadležno tijelo imalo stvarnu mogućnost odlučivanja.
Dobar sastanak ne mora biti iznenađenje
Nakon dovoljno pokušaja i pogrešaka naučila sam da uspješan upravljački sastanak nije nužno onaj na kojem se prvi put čuju svi argumenti, nego onaj na kojem sudionici raspolažu informacijama potrebnima za donošenje odluke.
Ako su ključni dionici unaprijed upoznati s prijedlogom, to ne znači da je odluka već donesena. Ako su neke razlike u mišljenjima riješene prije sastanka, to ne znači da je rasprava bila nepotrebna. Zahvaljujući tim razgovorima potencijalno smo izbjegli sat vremena objašnjavanja nečega što smo mogli razjasniti ranije. Međutim, ako na sastanku više nije moguće propitati prijedlog, iznijeti drukčiji argument ili promijeniti smjer, tada se vrijedi zapitati kakvu funkciju taj sastanak zapravo ima.
Ne vjerujem da organizacije mogu, niti trebaju, funkcionirati isključivo kroz formalne sastanke i procedure. Kada bismo svaki razgovor i usklađivanje morali provesti kroz službeni proces, vjerojatno bismo veći dio radnog vremena proveli pokušavajući organizirati sljedeći sastanak. Ali jednako tako ne vjerujem ni da je dobro upravljanje moguće ako se stvarne odluke sustavno donose izvan formalno utvrđenih nadležnosti.
Neformalni razgovori daju kontekst, grade odnose i omogućuju razmjenu znanja. Formalni procesi osiguravaju jasnoću ovlasti, odgovornosti, dokumentiranje i mogućnost provjere donesenih odluka.
Jedno bez drugoga teško funkcionira.
Vjerujem i da nije problem “samo” u sastancima prije sastanaka. Oni su često nužni da bismo razumjeli različite interese, uskladili očekivanja i pripremili kvalitetne odluke. Problem nastaje kada ne znamo gdje završava razgovor, a počinje odluka. Kada se odgovornosti dogovaraju bez onih koji ih trebaju preuzeti i kada formalni sastanci služe samo tome da potvrdimo ono što je već odlučeno.
I zato, kada vas sljedeći put netko pozove na kavu, slobodno otiđite. Možda ćete dobiti korisnu informaciju, upoznati zanimljivu osobu ili pokrenuti dobru ideju.
A možda ćete, sasvim slučajno, saznati da ste upravo postali voditelj novog projekta. 😁
Ključna poruka sa safarija
Sljedeći put kada vas netko pozove na kavu, nemojte odmah pretpostaviti da je riječ samo o neformalnom druženju. Možda ćete razmijeniti korisne informacije, pomoći oblikovati važnu odluku ili, poput naše Ane, saznati da ste upravo dobili novi projekt.
Problem nije što se odluke pripremaju na kavi, već kad se na službenom sastanku samo poslužuje već skuhana kava.
A onda ostaje pitanje koje vrijedi postaviti:
Kada bismo sutra ukinuli sve formalne sastanke, bi li se u vašoj organizaciji odluke prestale donositi ili bismo samo otkrili gdje se zapravo donose?
BIO AUTORICE
Tatjana Kotarski stručnjakinja je za upravljanje projektima, programima i portfeljima, organizacijske transformacije i upravljanje promjenama. Više od 20 godina iskustva povezuje s edukacijom, mentoringom i coachingom te razvojem vlastitih metodologija i poslovnih sadržaja. U autorskom serijalu Korporativni safari kroz stručnu analizu, iskustvo i dozu humora istražuje kako organizacije stvarno funkcioniraju izvan organigrama, procedura i službenih pravila.
Foto: Tatjana Kotarski with ChatGPT